组织管理就是一组为达成某个目标而聚在一起的人或为使一组人员互相合作发挥效能而存在的各项安排。有人说“小企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化”，因此中型企业的组织管理显得尤为重要。

　　编制程序　高效生产

　　服装车间的组织管理包括设备管理、流水线管理、质量管理、物料工具管理、工艺技术管理、生产统计、计划分配、考核奖惩、人力资源管理、环境卫生管理等诸多方面，这些管理因素环环相扣，均影响着服装生产，这也是服装生产管理难度大的原因。要搞好生产，必须统筹兼顾，完善各项管理制度，以制度来规范各项行为，从而减少人治环节。正如计算机能高效运行是有好的操作系统和好的软件一样，各项基本制度正如基本操作系统，而根据工作需要而创新设立的管理措施、制度则是软件，管理者必须根据需要编制好程序，才能使生产高效运行。

　　服装生产虽然生产管理因素繁多，但是环节还应该是流水线管理和质量管理，因为流水线是车间的基本组织，质量、设备、工艺技术等诸多管理都可以称为流水线管理的子管理因子。

　　抓好工序助于生产

　　工序是流水线的基本环节，因此做好工序分析、管理是基础。工序分析就是按照加工顺序分析材料, 碎料或作业流程的分析方法, 以了解全部工作的流程为目的。生产工序分析是基本分析方法, 让你了解生产活动每一实际阶段。由输入材料直至最后制成产品的工序, 可划分为三个阶段 ：“生产”、“检验”、“传送”。然后根据工序次序书面表示出来，这就是工序流程图。工序是由一系列施工单位组成。一个工序以一组施工单位来代表，如做领工序由合领片、翻领、辑领面线、上领一组施工单位组成。生产中还需检查生产工序每一步骤的条件（人力资源、配合、设备配置等），这种分析是改进每个工序的有效办法。为统筹工序内管理，可在每个工序选用一名工序长，在做工的同时，协调内部进度、质量、计件等，以减少线长管理内容，车间实行后效果较好。

　　注意工序细节

　　生产中追求的目标是产能最大、质量最优、成本最低。为提高产能还是要从工序做起，除车间主管加强走动式管理外，还有以下几方面要考虑：

　　首先，合理划分工序，工序内合理组织人员（考虑人员技术搭配、个性相投）、机位合理配置（以物料流转简短为原则，避免回流，混流）。

　　其次，合理配置设备，推广小工具（如特种压角，定位器，自制工具）的使用。

　　第三，下工序任务，使工序任务从前至后呈倒梯形布置，使各工序明确目标，提高效能，以减少断流现象。可每两小时抽查各工序完成情况，酌情挂进度督促牌。

　　第四，设置机动人员在每日吃紧工序打机动，平衡流程。也可适时动态小调整。

　　第五，另外还要采取各线每日产、质量\工分公布，采用超产加分、评流动红旗等有效措施加以激励，提高士气。

　　第六，组内人员适时沟通，如采用班前、班中会形式。

　　质与量并非矛盾

　　通过以上措施的实施，产量得以提高，往往也会使返修率提高，有人认为质量与产量是一对矛盾体，应该来说有些片面。质量与产量是相辅相成的，质量差了，返修不但浪费工时而且还会严重影响情绪，产量也会大幅下降，反之亦然。所以质量不仅是企业生产的根本，也对提高企业的生产效率至关重要。因此要抓好质量首先要重视质量，树立质量第一的意识不能只放在口头上，而是从管理层到机工都应重视。特别是做大货产前样时期，一定不要急于求成，督促各工序严格工艺要求，严格检验，及时使错误在产前样阶段得以改正，即错误消灭在萌芽状态，否则习惯一旦养成很难更改。其次，强化自检、互检、巡检、成检，特别是自检和巡检。采用挂牌监督。第三，技术人员QC加强每日抽检、分析、记录及技术辅导。第四，考核上设立质量扣罚（双倍扣工分），对于合格率达不到标准的降低线长、质检系数，通报。

　　因此，理顺了每道生产工序，不仅加强了组织管理，而且有助于企业朝着正规的方向发展。