2004年底，我们策划361度运动鞋，结果是顺风顺水、势如破竹；2006年底，我们再度策划运动鞋品牌——沃特，市场已然面目全非，我们感到举步维艰，策略也与361度当年大相径庭。
自从申奥成功以后，整个中国运动产业持续增长，这种增长不是某一单个品牌的增长，而是整个行业的集体增长；大品牌可以趁这个机会展开圈地运动，攫取奥运带来的消费成长；小品牌则可以借势奥运，分得一杯羹。
李宁自2003年开始，10亿的销售额终告突破。在2004年达到17亿，2005年销售额24.51亿元，增长30.5%。361度，销售额从2004年的7个多亿（按出厂价计算）飞跃到15个亿，整整翻了一番；专卖店数量从04年的2700多家，到05年已增加到4000家；就连匹克运动鞋，2005年的增长率也高达60％。。。。。
伴随2008的临近，运动产业届时将达到增长的历史最高点，这种增长不同平时，需求的火山在一夜之间爆发，行业的蛋糕将达到最大； 因此，在08年之前所抢的市场份额，直接决定了08年以后的江湖地位；如果一个品牌在行业高速增长的时候还没有抢到自己的蛋糕，排上自己的座次，那么，到行业小幅度增长甚至出现稳定的时候，则一定岌岌可危。
为此，多数运动品牌都在疯狂扩张，以争取自己的座次。而07年作为北京奥运“大限”的前奏，被视为洗牌变局之前的最后抢攻之年，是确定行业地位的关键年，更是抢夺奥运商机最后的盛宴年。
李宁品牌专卖店2005年年底在全国已经突破了3300家，公司计划在2008年前将店面数量扩大至5000家；安踏已拥有专卖店4000余家，开始走上渠道整合之路，到2005年年底，安踏通过回购等形式已经控制了40%的终端。同时，安踏还投入巨额资金，建设了200个左右的旗舰店；……。
二、沃特失利奥运商机的隐忧
06年前，沃特也感受到了奥运所带来的商机。于是，也采取了多种策略扩张自己的地盘。
品牌推广层面：2004年－2006年，连续3年在央视巅峰时刻投入广告；2003、2004年投资做中国人气最旺聊天工具QQ；
产品线拓展方面：从2004年开始，沃特开始拓宽产品线，从篮球鞋向跑鞋、网球鞋拓展，从鞋类向服装类扩展。
渠道拓展方面：2005年，沃特推行了声势浩大的“百店工程”，公司通过大幅度政策支持，鼓励经销商在全国范围内开设品牌形象店。
然而，这一系列举措的结果是：销售量没有出现大的增长，市场份额没有进一步扩大，部分区域甚至出现销售下滑。沃特专卖店数量没有大幅度增长，甚至还出现了“前面开店，后面关门”的局面。
同样在扩张，与当初361度采用了同样的方式，为什么会出现截然不同的局面？问题到底出在哪里？
这是一个让我们百思不得其解的问题。
（一）、一个具备强大产品优势的品牌
沃特1993年注册，之前主要做外销，01年进入国内销售，02年从做篮球鞋起家,半路拦截,细分出专业篮球市场,在业内属于首创，迅速在专业篮球鞋市场打下根基，04年达到最高峰。
沃特原本是一家生产型企业，拥有10条全进口意大利生产线，这在国内多数通过OEM生产的运动鞋行业，可谓实力雄厚。同时，沃特运动鞋品质上乘，其篮球鞋在业内有口皆碑，是众多专业运动员和体校学生的最爱，消费者的评价是：“穿其他品牌的篮球鞋，穿1个月就破；穿沃特篮球鞋，1年甚至3年都不会坏。”
一个产品优势如此明显的品牌，理应顾客云集才是，但为何会出现“前面开店，后面关门”的局面呢？
于是，带着这个疑问，我们开始了“发现问题、解决问题”的营销诊断之旅。
（二）、沃特品牌的两个“先天不足”
谜团在企业内部访谈、经销商走访、消费者调查的诊断中，一层层地被揭开：
1、产品结构不合理，无法支撑专卖店成本
沃特产品线出现了“两宽两窄”的弊端：所谓“两宽”，就是“篮球鞋比服装产品结构宽，篮球鞋比休闲运动鞋产品结构宽”。所谓“两窄”，就是“服装产品结构窄、比例少；休闲运动鞋产品结构窄、比例少。”
沃特主要优势在篮球鞋，其他鞋类很少，服装更少。05年，服装甚至更只占整个企业销售的15%，产品结构很不合理。
一句话，沃特篮球鞋过于强大，服装和休闲运动鞋过于弱小。
熟悉国内运动市场的人都知道，一个运动品牌，要在国内立足，服装和休闲运动鞋是利润之源，一般来讲，服装与鞋的比例为6：4属于比较合理；休闲运动鞋的比例在鞋类比例中，也要占大头。
而沃特却刚好相反。
“篮球鞋太多，服装和休闲运动鞋太少、服装款式和设计严重落伍难于销售”，这就是沃特“前面开店、后面关门”的根本原因：
首先，由于沃特专卖店主要卖篮球鞋，服装和休闲运动鞋比例极少，专卖店利润不足以支撑成本，专卖店失去了利润源泉，因而很多店是“不开店死，开店也死”，一部分店最后选择了关门。
其次，沃特产品线过于单薄和集中，致使一个消费者在一个店里不能买到全身运动装备，只能在别的品牌店买衣服，到沃特店来买篮球鞋，导致很多店主不得不选择综合店模式，即同一个店，既卖沃特篮球鞋，又卖其他品牌服装的模式。最终造成沃特“专卖店不专卖，为别人做嫁衣”的局面。
2、品牌定位不清晰，无法拉动销售
在品牌定位上，沃特自诞生以来，始终没有解决“我是谁？”、“我的品牌代表什么价值观”这两个品牌的关键问题。
沃特的核心优势在篮球鞋，04年以前，一度是国内篮球鞋第一品牌，05年以前，沃特品牌定位是“篮球运动”。无疑，当年这个定位是准确的。
不过，随着沃特终端逐渐从专柜向专卖店的扩张，单一篮球鞋已经不能支撑专卖店的成本，沃特势必要向休闲运动鞋及其他球鞋延伸。“篮球运动”定位已不适应沃特的市场现状。于是，到了06年，在一个国内知名广告公司规划下，沃特开始打出“全球运动”的定位。 “全球运动”的推出，目的是淡化沃特“篮球鞋过于集中、休闲运动过于薄弱”的劣势，但是，这样的淡化，不单是使沃特品牌定位不知所云，更重要的是，把沃特最根本的品牌优势——篮球鞋给淡化掉了。
一个没有核心优势的品牌，就好比无根的浮萍四处游荡；一个没有核心优势的产品，是无法获得消费者的青睐的。
另外，沃特也一直没有解决“我的价值观”问题。
运动用品品牌，要与消费者建立情感联系，这暗示着品牌应该超越产品，落实到运动员们穿着产品时的感觉和体验。这就是运动品牌的核心价值观。耐克“Justdoit!”即为最经典的品牌价值观。沃特在品牌价值观方面，先走模仿路线，口号是“Ican,Ido!”，之后，又推出“永远一颗冠军的心”，在与消费者沟通、唤起消费者共鸣方面很薄弱。
基于此，沃特品牌重塑课题又放在了我们面前。
三、解决之道：“攘外必先安内”
内部原因是导致沃特单店销售无法提升、开店成活率低、经销商不愿意投入的根本原因。
“向外扩张”是沃特08年前急需而迫切的战略需求，是终极目标。然而，沃特的内部问题如不迅速解决，“扩张”的速度和效果必然会受到影响，“扩张”必象过去一样，成为一句空谈，甚至有可能象2005年一样，又是昙花一现。
营销界现在正流行“决胜终端”的说法，但经过市场诊断以后，上海超限战策划认为，对沃特来说，与其讲“决胜终端”，倒不如说“决胜开端”；一切竞争从起点开始，营销的90%是在家里完成的。
因此，上海超限战策划为沃特制定出07年上半年策略规划：攘外必先安内。“攘外”：就是为了在2008年确定自己的市场座次，迅速发展和壮大自己，进行终端圈地和品牌的提升，一句话，就是抢占市场地位和份额；“安内”：就是品牌重新定位，解决产品线研发和宽度问题，提高营销管理水平。
针对沃特的实际情况以及奥运的紧迫性，上海超限战策划认为，奥运留给沃特“练内功”的时间已经不多了，沃特必须在半年内把品牌基础塑造和产品线拓宽工作全部完成，所以，超限战创造性地将沃特07年的策略规划以半年为单位分成两个阶段，上半年“先安内”，下半年“攘外”。
归纳起来，沃特在07年，主要需要打好“四张牌”：
07年上半年“先安内”，“安内”两张牌：１、品牌重塑； ２、拓宽产品线、大力提升服装研发水平。由于运动用品行业开店高潮主要集中在上半年，因此，在“安内”的同时，必须要求经销商同时进行专卖店的扩张。
07年下半年则“攘外”，“攘外”两张牌： １、终端数量扩张；２、快速提升品牌知名度。
四、“安内”两张牌
1、“品牌重塑”牌
A、品牌定位：以专业的名义卖休闲
首先，运动品牌要解决“我是谁”的问题，要有自己独特的品牌识别。在产品同质化的运动市场，由于球类运动是有形的，所以细分某个球类常常更能够使品牌具备差异性。耐克与篮球运动，阿迪达斯与足球运动，都是走“细分市场切入，树立专业性后再延伸至其他领域”的道路。
沃特是专业篮球鞋起家的品牌，在篮球鞋市场有着一定影响力，然而，随着竞争的加剧，沃特的竞争优势逐步在丧失；沃特不得不进行产品线的扩张，随着产品线的扩张，消费者逐渐难以搞清楚沃特的“旗舰产品”是什么。更多的产品使得消费者无法弄清楚“沃特”到底是什么概念。
这时候，沃特是继续走专业篮球品牌的方向，还是不断增加新的产品线，把沃特品牌打造成为一个休闲运动的品牌。
沃特到底是谁？
“天下大势，浩浩荡荡；顺之者倡，逆之者亡”；我们要顺潮流而动，不能逆潮流而动。
对于中国消费者来说，专业体育是一小部分人的需求，随着全民运动推波助澜，大众体育才是市场真正的需求根本；休闲运动鞋在较长时期内依旧是中国市场消费者购买的主要品类。
休闲运动类体育用品是众多品牌壮大的必由之路。 但是，如果沃特单纯走休闲运动路线，极有可能和其他鞋类产生交叉，另一方面，也会因为偏离了专业路线而不被消费者所认可。另外，如果沃特单纯走专业路线，其市场销量毕竟有限，这已被沃特以前所走的道路所证明。
因此，单纯走专业或单纯走休闲路线都不可取，必须另辟蹊径。
分析到此，上海超限战策划提出了一个“长板理论”：与传统“修补短板”观点相反，“长板理论”主张将企业的优势长板加到无限长，做到极致，使其成为绝对的优势，企业的成败不在于最短板，而在于如何�
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