先来回顾一下上期《创业，别被品牌烧坏了头脑》一文中的案例，花某在进行代理生意的第一年，就确定了建立自主品牌连锁店的策略，并成功的将某知名品牌引入自己的店中，虽然从内在产品而言，他所经营的是一个品牌专卖店，但店的门头依然是连锁品牌名称，因此，它实际上是一种单一品牌连锁店，形式上却是双品牌复合模式，由于店头也有产品品牌的招牌，因此顾客对于这种模式依然看成是单一品牌连锁店。

　　当他到了第二年的时候，开始发展多品牌产品连锁，事实上，这里出现的多品牌并没有出现1 1 1=3的效果，我们从花某的案例中可以看出，代理多品牌之后，花某的发展速度突然减慢，而且很多费用很难从日常利润中弥补，笔者认为，花某的连锁店发展的思路有两个方面的解决之道。

　　从模式上自救：品牌剥离式分区

　　花某本质上是想完成一种连锁渠道的创业模式，通过连锁的批量和规模实现终端品牌的快速提升，从而实现利润的快速增长。

　　这种模式事实上是以品牌管理 成本管理为核心的，第一是品牌，第二是成本。从案例中可以看到，花某至始至终都把连锁店铺的品牌放在第一位，思路是很清晰，而且方向也对头；至于成本管理，在案例中，花某做得很小的时候几乎不用业务员，也不用办公室，直到拓展渠道后才增加这些配置，可以说他的成本意识很强，并没有铺张浪费的地方。

　　那么，模式本身哪些地方可以优化呢？如果从模式上自救，花某应该从哪里入手呢？如果从模式上自救的话，笔者建议可以实施这样的自救方案。

　　对于店面面积很小的店铺，好的销售区域划给销售良好的品牌，也就是第一个品牌，其他的新加入品牌堆积在不起眼的小范围，这样，销售不好的几个品牌充当第一品牌的附属品，仅供顾客挑选购买。

　　对于有一定实力的店铺，最好扩大店面面积，使多个品牌的展示有一个良好的形象，只有多品牌的销售形象的整体提升，才能促使整店的形象提升，而形象正是连锁终端最核心的品牌要素。

　　销售方式自救：资源倾斜优势品牌

　　应该说，花某的连锁品牌终端已经小有规模，已经像模像样，7家店铺的分布从区域上看很合理。进一步分析，招商加盟的6个店铺在第一年内都实现了盈利，花某本人的店铺发展也很可观，可以看出，连锁店铺的盈利空间通过良好的管理都有合理的增长，但在品牌品类增长后，店铺的销售出现了阻碍，顾客看到店内出现了多种品牌，出现了选择的迷乱。

　　按照不同店铺的实际销售情况，每个店铺主推1-2个品牌，在节假日重点推广，使顾客的选择余地集中在销售较好的1-2个品牌，这样，销售资源也就集中到这少数品牌身上，变相的提高了销售效率。

　　而且，资源倾斜到少数品牌，提升少数品牌的销量，可以促使该品牌厂家把促销物资更大限度的提供给花某，毕竟，在第二年度，事实上依然没有脱离创业的发展期，很多东西都没有成熟，一味求大是不可取的。

　　其他也有一些方式可以解决危机。比如寻求融资渠道，参股给各区域店铺，实现所有店铺的面积以及形象提升，从而实现连锁店铺的品牌形象，进一步提高销售。但是融资者一种方式对于管理又是一个变革，弄得不好，连锁品牌的管理很容易出现混乱，产权不清晰也容易留下后患。故笔者建议优先考虑以上提到的两种方式，进行自救。
(本文自内衣视线)