七匹狼并购爱都，成为今年以来闽南服装界的关注焦点。一家上市企业，一家家族企业，不同的企业文化、不同的管理风格，并购后，两家企业的管理机构如何对接？事实上，七匹狼与爱都的融合过程，并不似多数人所猜测的那样，是一场“大换血”。尽管组织架构重整，管理团队重建，双方还是在一种阳光透明的合作伙伴关系中，平稳地实现了对接……

　　今年5月3日，当郑华盛（原为七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄特别助理）正式以爱都总经理助理、行政中心总监的身份踏进石狮爱都大厦之前，心里其实挺“没底”的。

　　临出发前，周少雄特别交代：“要尽快让七匹狼文化与爱都文化完美融合。”可是，管理制度、文化理念等都不尽相同的两家企业，真的能完美对接吗？

　　3个月后的今天，“我们爱都”四个字，已经很顺口地从郑华盛口中说出来。一种“伙伴式的工作关系”，正在爱都里逐步形成。

　　注入新鲜血液 设六大中心总监

　　七匹狼并购爱都后，郑华盛是第一个也是唯一一个从七匹狼总部外派到爱都的员工，而随后陆续抵达的，都是来自于七匹狼集团底下的子公司——与狼共舞的员工。

　　事实上，并购后，并没有出现多数人猜想的“大换血”运动。爱都大厦里现有170多名职工，从七匹狼集团外派过来的人员仅占了15%。

　　但是，原爱都的组织架构，却有了明显的变动。原爱都以研发闻名业界，但管理却是软肋，组织架构主要以研发、营销为主。七匹狼注资后，通过协商，将爱都的组织架构细分为生产管理、营销、研发、财务、行政、品牌六大中心，分设六大中心总监。

　　而在这六大总监人选的挑选上，七匹狼着实费了一番工夫。研发中心总监一职仍由原爱都的研发总监担任；郑华盛学企业管理出身，有留学经历，又在周少雄身边工作了一年半的时间，所以行政中心总监一职由他担任；营销总监一职，七匹狼集团调任了“与狼共舞”的人员前来担任；剩下三个总监职位，统一由七匹狼集团对外招聘，直接进驻爱都工作。

　　尽管引进“新鲜血液”存在着风险，而且设立六大研发中心总监职位后，原爱都各部门经理的职位也马上降了一个级别。但郑华盛表示，这是爱都阳光实业有限公司董事长洪朝杰与七匹狼集团协商通过的方案。

　　洪朝杰认为，原爱都之所以会经营不善，原领导班子负有不可推卸的责任。合并后，如果还让爱都原来的领导班子来管理,肯定解决不了根本问题；而七匹狼一方则认为，无论是原爱都还是七匹狼的管理者，在新环境下，多多少少还是会带上一些固有的模式，这就需要有清醒的第三方来作为催化剂，促使两家企业的真正融合。

　　当初在选择这三个外聘总监时，郑华盛坦言，最关键是看中他们的品质和职业道德。新并购的企业，最怕的就是遇到那种能力很强，品德不好的管理者。因为能力一旦高，就会凝聚一部分人在他身边，这时候如果此人价值观有所偏差的话，就会导致公司出现小团体现象。“新并购的企业，整体的企业文化系统还未建立，员工之间还没达成共识，是禁不住出现‘小团体现象’的。”

　　“每天早上9点15分，六大中心总监都要聚集开早会，沟通工作规划和进程。三个月来，我们已日渐默契。”郑华盛欣喜地说道。