迄今为止，关于企业竞争战略类型的研究，除了比较权威的迈克尔·波特的成本领先战略、差异化战略和集中战略之外，还有正在出现的一些如蓝海战略、用户一体化战略和系统一体化战略等竞争新理论。本文以现有的企业竞争战略理论，对六个典型的服装品牌分别进行评述，以期对国内服装品牌的战略运作提供借鉴。
ZARA的“快鱼吃慢鱼”——蓝海战略 ZARA被喻为“时装行业中的戴尔电脑”、“时装行业的斯沃琪手表”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA的竞争战略可以归结为蓝海战略：
首先，ZARA的主题句是“买得起的快速时装”。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
其次，ZARA“剔除—减少—增加—创造”的坐标格为：
最后， ZARA的蓝海战略布局图可简要描述为：
在动荡的市场环境中，企业竞争的基本逻辑发生了变化，竞争的成功与否，取决于企业对市场的预测和对变化中的顾客需求的快速反应能力。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司的产品、市场结构，而在于行为的反应能力。战略的目标在于识别和开发难以模仿的组织能力，在顾客眼里，这种组织能力将是一个企业区别于竞争对手的标志。
ZARA通过公司内部业务流程再造，实现了对市场的快速反应，并使之成为企业的核心竞争力，从而实现了与其他品牌的区隔，进入了蓝海。同时，这种快速反应能力将成为未来阻碍竞争对手进入的有力武器。
ZARA的设计师每年大约推出4万款设计，有1万款会被采纳，其中一些类似于最新的高级女装设计。ZARA往往采用更为便宜的原料推出几乎和高级时尚品牌一模一样服装，而价格要低得多。ZARA的FastFashion系统是建立在供应链各个部分的信息交换基础之上的，这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库房管理者与配送人员之间的信息交换，通过IT技术的高效运用，ZARA实现了对市场的快速反应。
此外，“一流的形象、二流的产品、三流的价格”的定位很好地体现了ZARA的战略意图。特别是“一流的形象”——超大的经营面积、与顶级品牌比邻的黄金商业地段以及高时尚度的货品，给顾客形成了强烈的心理体验。
无独有偶，和ZARA同为FastFashion代表的H&M有异曲同工之妙，来自瑞典的低端零售时尚巨头H&M，除了市场定价比ZARA低30%之外，近年来更是频频与高级时装设计师合作，以提升自身产品的价值。2004年H&M的男主角是时尚界教父级人物Karl Lagerfeld，2005年的女主角是大名鼎鼎的Stella McCartney—GUCCI的设计师，2006年更是请来了极具才华的荷兰兄弟Victor&Rolf担纲。超低价策略与高端出品的概念颠覆了大众品牌的平庸廉价和奢侈品牌的高不可攀，满足了大众消费的胃口。
ZARA和H&M的低价格、强体验、快速度对于国内像美特斯邦威这样的时尚休闲品牌有极佳的借鉴意义。
美特斯邦威的 “不走寻常路”——准蓝海战略 在受到来自ZARA、H&M等强势境外品牌愈来愈大的压力之下，美特斯邦威这个中国土生土长的时尚品牌也在积极转型之中。事实上，在ZARA、H&M等品牌尚未正式进入大陆市场以前，美特斯邦威的战略部就已经在深入研究ZARA的经营之道。今日看来，美特斯邦威这个学生在某些方面已经青出于蓝。
美特斯邦威主要从四个方面着手来提高顾客体验值：超大旗舰店、文化营销、明星效应和CEO-MARKETING。
开在上海南京东路的美特斯邦威的第2000家店面积超过9000平方米，这是目前为止亚洲最大的单品牌服饰旗舰店。在此之前，美特斯邦威的大型专卖店已有上百家，其中规模最大的在杭州，约5000多平方米。在国外品牌大举进攻之时，美特斯邦威正在各大城市重兵布防。
在寸土寸金的地段，美特斯邦威将旗舰店第五层整座楼面开辟为服饰博物馆南京东路展区，用以展示从清代到当下的经典服饰。事实上，为了丰富品牌内涵，美特斯邦威不惜重金在其总部建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。用美特斯邦威掌门人周成建自己的话来说：“消费者懂得如何去消费的时代开始了，我们需要以最快的速度满足消费者的需求，服装营销上要特别注重‘消费体验 文化体验’的双效力量，越是贴近消费者的服务营销模式就越能持久，同时产品也不再是单一质量的比拼，而是综合质量的较量。”
如果说单纯靠低价、大店尚不能给顾客带来足够的体验，那么美特斯邦威大打明星牌，签约周杰伦、张韶涵、潘玮柏为时尚顾问，加强了自身作为国内时尚品牌的形象。其目的也只有一个，那就是为顾客带来更多的消费体验。目前看来，国内请明星代言的服装品牌很多，但能像美特斯邦威那样把明星价值用足用透的却寥寥无几。
此外，周成建本人近年在各大媒体的频频高调亮相，从幕后走向台前，其睿智的谈吐、专业的视角和优雅的风度，加深了人们对这个品牌的了解。美特斯邦威的CEO-MARKETIN深度宣传了品牌文化，提高了品牌的认知度和美誉度。
通过对现有渠道的逐步改造，对顾客体验方面的不断加强，再配合其低价位的产品，美特斯邦威正在完成华丽的转身。据推算，以目前美特斯邦威的体量，其设计团队每年需要向市场推出7000多个服装新款才能满足市场需求。和ZARA的自建部分工厂不同，美特斯邦威在生产上完全采用了虚拟经营的模式，如何实现“少量、快速”，把供应链的速度提高到极致？这将是美特斯邦威面临的最迫切问题。如果没有足够的速度，其他的竞争要素都将难以为继。另外，在之前十几年的品牌原始积累阶段，美特斯邦威留给顾客的品牌形象定位不高等消极影响，依然需要时间去化解。
现在说美特斯邦威进入蓝海还为时过早，只能暂时定义为“准蓝海”。国内的时尚品牌有必要设想一下，有一天ZARA、H&M等把店开到了国内二、三线城市时，自己将如何应对？
ITAT的“左右逢源”——系统一体化战略
作为借助VC资本运营的国内服装企业典范，自2004年9月16日至2008年1月30日， ITAT已开设9家Fashion ITAT，123家百货会员俱乐部和651家连锁会员店。ITAT现已成为国内拥有会员人数最多的会员制商业连锁机构之一，并创下1天在全国开52家店的纪录。
严格地讲，ITAT是个服装渠道商品牌。“左右逢源”是因为ITAT一手牵着商业地产业主，一手牵着品牌供货商。ITAT多选择一些招商和经营存在困难的二、三线商圈的商业地产，商业地产业主借助ITAT品牌的影响力，能够使得该商业地产获得比零散租赁更高、更稳定的投资回报率。
与此同时，在国内服装外贸环境日趋恶化的时候，国内出现了越来越多的外贸转内销的新品牌。这些品牌往往面临终端形象不佳、渠道拓展控制不力、产品设计盲目、产品销售不畅、大量产品积压等诸多问题。ITAT通过全国连锁，将整个终端销售系统完整地复制到每个单店，采用统一的形象系统、服务系统，解决了制造商品牌面临的终端质量不佳的问题，让制造商能够把精力集中在产品设计开发上。因此从业务战略的层面来看，ITAT实施了近似于系统一体化的战略。
生产商提供货品，地产商提供经营场所，ITAT提供管理系统支持，三者结成了利益共同体。这种关系不同于一般的渠道商和生产商之间的交易性关系，而是以系统经济性为竞争优势，牢牢锁住业务互补方，各方优势互补、利益共享，将对手排除在系统之外。
从营销层面来看，ITAT采用会员制营销，推出了一系列极具特色化的会员增值服务项目，其中尤以免费午餐最具特色，力图以此来弥补店铺选址上存在的先天不足。
ITAT风光的背后也隐藏着巨大的风险，与其疯狂的门店扩张步伐相比，各地门店的营业情况显得较为冷清。ITAT所售服装品牌知名度不高、缺乏流行元素、款式更新速度慢，甚至有相当一部分是生产厂商的库存服装，再加上商业地段的问题，这些硬伤制约了ITAT的门店销售。据了解，去年ITAT全年销售收入为7.78亿元，其单店平均销售收入不到300万元。
目前，ITAT的主要精力仍然放在快速拓展规模上，利用速度和规模来增加下一步拓展的谈判资本，以争取一、二线商圈的商业地产和更有实力的品牌厂家。如果ITAT不能很快地把工作中心从扩大规模转移到提高单店业绩上来的话，积累到一定阶段，背后隐藏的诸多矛盾就会很快外化，将会制约ITAT的进一步拓展，甚至会危及其未来的生存。毕竟，只有终端真正实现了销售，合作方真正实现了利润，才会有ITAT的未来。
ITAT模式尽管也存在一些问题，但其创新的战略模式和超前的营销手段，仍然为服装商业领域提供了一条全新的可供借鉴的发展道路。
凯文凯莉的“保姆式服务”——用户一体化战略 所谓的用户一体化，是指企业以提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以，企业的利润水平还是有所提高。
定位于高端男士正装的凯文凯莉品牌，通过为细分市场提供全方位、个性化的服务和产品，突破了产品和服务的局限，为顾客提供形象解决方案，与用户形成一体化，从而提高了顾客维系率，追求长远的顾客终生价值。
针对很多事业有成的男性忙于工作这一状况，凯文凯利采用走进社区的方式，一改传统的守株待兔、天女散花式销售，变为“精确制导”的主动出击。凯文凯利提出了保姆式服务理念，为目标顾客提供专业的私人量身定制，针对高级客人提供终身设计师跟踪服务；在店里购买的任何一件商品，都会享有终身的24小时上门的售后服务，所有产品都终身免费洗涤保养——即使只是一双袜子；任何时候，顾客都可以进店里坐一坐，收到一束鲜花；顾客的太太生日的时候，店员可能更了解她需要什么样的礼物；周末的时候，店里轻歌曼舞，会员们可以围坐在一起消磨时光。
凯文凯利模式改变了以往依托百货商场的形式，开始建立自己的时装俱乐部，通过提供产品和服务，让客人在这里得到尊重。在此基础上，凯文凯利还新建了会所，在会所里顾客可以接待自己的朋友。这样，凯文凯利跟顾客之间有了更多的交流，成为了朋友，商家与顾客真正形成了利益共同体。尽管顾客每年支付几十万的费用，依然觉得物有所值。
“既然我无法成为你的妻子，那么，我就来做你最好的生活助理。”凯文凯莉的品牌创始人夏华用女性特有的细腻将服务做到了极致。企业必须制定一个长久的品牌战略，将诉求的定位和传播的信息保持一致，通过长期的坚持，形成品牌核心价值的有效积累。
UNIQLO的“水土不服”——成本领先战略
UNIQLO（优衣库）创立于1984年，现已拥有630多家分店，居日本“21世纪繁荣企业排行”第一位，是日本市场占有率最高的休闲服品牌。UNIQLO意即“独一无二的服装仓库”，反映了其别具一格的经营理念和经营业态——通过摈弃多余装饰装潢的仓库型店铺，采用超市型自助购物的方式，以“合理可信的价格、大量持续的供给”，为顾客提供他们所希望的商品。
UNIQLO成功的外部因素主要归功于于日本M型社会的出现。随着日本连续十年的经济低迷，国民收入降低，在其国内出现所谓的“价格破坏”，一般民众在消费的时候更加趋于理性，不会再盲目追求名牌，讲究衣服的实用性和功�
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