澹阂皇且佑娜汤纯创白詈笠还铩钡墓ぷ鳎欢侵挥屑婀恕白詈笠还铩鄙系母飨罟ぷ鳎拍鼙Ｖび勘甑淖钪帐迪帧�
误区1：营销通路重局部轻全程 前期“助销”、“协销”的实践已经显示，企业最容易犯的毛病就是片面地重视经销商和终端，营销“近视”，忽视了对真正客户的关注。这主要表现为两个方面：
一是没有找到真正能让自己实现盈利和可持续发展的市场和客户群。例如，部分企业简单地认为三四级市场潜力很大，草率推出市场操作方案，以为可以通过扶持经销商开发三四级市场、提高终端上柜率和市场覆盖率来扩大销量，实际结果却差强人意。
二是没有对产品到达经销商之前的工作给予足够的关注和准备，如规范的研发和生产流程、严密的市场支撑体系、完善的客户关系管理系统等，企业过分依赖销售精英和大经销商、大卖场的力量，导致“失一人而失一群客户，失一经销商而失一片市场，失一卖场而失一成销量”的局面。
一是终端促销活动选择盲目化。逢节必促、逢店必促，不管是什么区域、什么节日、针对什么消费群体，一味地使用终端促销拉动销售，形成了“有促销才有销量”的恶性循环，浪费大量市场费用。
二是促销形式简单化。为了要量（或是市场份额），不断向经销商和终端“注水”，价格战、赠品战、口水战是常见形式，结果是企业增量不增利，难以支撑只得中途退出竞争。
企业在对待经销商的态度上常犯的一个错误，就是用销量支持替代经销商支持和管理，为了达到销售目的，简单地把经销商当做仓库保管员，打着协销的旗号，用“胡萝卜加大棒”的政策威逼利诱，在月底、节前让其大量吃货，逼其在市场层层压货，导致市场窜货不断、价格体系混乱。
有鉴于此，才有长城润滑油2005年初提出的“全程协销”的思路，其“全程协销”的范围包括产品开发、售前咨询、物流配送、售后服务等全流程。以终端管理为例，厂家派出的终端管理助理将及时协助经销商开展各级终端的拜访、维护，协助终端进行促销，搜集市场信息和竞争品牌信息，在薄弱地区还将协助经销商建设市场终端。
这种突击方式虽然在市场启动初期会很快看到业绩，但弊病也显而易见，这就是庞大的渠道建立和维持费用，如果销售收入和毛利达不到一定规模，企业将难以承受。国产手机的市场演变过程就充分说明了这一点。
企业要从战略上看待销售的“最后一公里”，在营销全程各阶段科学分配资源。根据中国企业的实力，营销资源的投入一定要坚持“有所为，有所不为”的原则，即在关键阶段、重点市场、主打产品以及主要渠道和促销形式上要有所为，在次要阶段、补充市场、瘦狗产品以及其他渠道和促销形式上要有所不为。大量事实表明，如果企业不能在“最后一公里”合理进行资源配置，就很可能在“最后100米”处阵亡。
有鉴于此，很多白酒企业选择重点市场精耕细作，逐渐向区域化运作转型，比如口子窖在西安和南京等地、伊利特在杭州、道光廿五在河北，均取得了不俗的战绩。另外，一些地方品牌面对已经全面开放的白酒市场并没有急于扩张，而是利用自己在本地的天时、地利等优势盘踞一方，比如黑龙江的龙江龙和富裕老窖、吉林的榆树、山东的趵突泉、河南的宋河、河北的板城烧等，这类品牌在本地市场首先赢得“最后一公里”的胜利，给外来品牌的进入制造了很大障碍。
“早晨围着车轮转，中午围着酒桌转，晚上围着麻将转，一切围绕销量转”，这句话是对很多企业“最后一公里”营销工作的真实写照，是典型的重结果轻过程。事实证明，没有配套的制度、标准、培训和考核体系做支撑，“最后一公里”的销售业绩再好也是暂时的，不能长久维持下去。 宝洁公司的一些市场管理方法值得国内企业学习。宝洁曾经提出“经销商即办事处”的理念，视经销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构，一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作都借助经销商的力量。为了保证经销商工作到位，宝洁制定了一系列工作流程和检查考核程序，从人员、方案、费用、过程等方面全方位支持、管理、指导并控制经销商，使“最后一公里”的营销基础牢固，爆发有力。
二批网：“最后一公里”的发力点 要完成产品销售的“最后一公里”，就是要帮助经销商更好地实现再销售，使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。
如何才能有效地帮助经销商把产品有序、高效地送到终端，加强“最后一公里”的销售能力？笔者认为：一是理念、认知和运营模式问题，二是具体的方法问题。只有企业真正认识到利益是共同的，要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好“最后一公里”的管理与控制问题，才会愿意下工夫采取有效的措施。
提高“最后一公里”销售能力的方法有很多，这里笔者结合一个案例着重谈谈如何做好经销商的二批网络建设。
推行态度坚决 B企业是一家老牌调味品企业，近年销售连续下滑。分析原因，一是B企业的经销商主要是省级和部分地市级的经销商，虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高，但大都还是以流通、配货为主的传统销售模式，缺乏可掌控的二批网络；二是企业的主导产品是多年的品牌产品，价格透明，销售出现逆差，渠道无利可图，因而没有积极性。
我们介入之后，一方面帮助企业进行产品创新，同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整，加大了渠道利润；另一方面花了近一年时间，帮助经销商建立了较强大的二批分销网络，让经销商尝到了甜头。
要把市场做深做透，单靠一级经销商自身的力量远远不够，只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货，也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理，只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。
当企业提出加强二批网络建设时，许多经销商有抵触情绪。他们的想法是：一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场；二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，厂家只有求着我才能控制这个市场；三，防止养虎为患。
虽然经销商也明白建设好二批网络有利于区域销售的可持续发展，但是他们并不领情。我们除了动之以情、晓之以理之外，采取了点面结合、软硬兼施的方法。
B企业要求经销商按人均年消费2元、每500万元销售额设立一个特约二批商，并强制要求按计划每月完成20％的二批商建设任务，公司定期进行二批网络建设验收，将二批网络建设完成的数量、质量作为年终考核的主要指标。同时，给予经销商关于二批网络建设的理论和实际操作指导，如分销网络建设三部曲“布局、选择－引导、培养－管理、控制”。
方法讲求实效 某地区经销商按照公司要求在自己的区域内设立了10家特约二批商，每个县各设1家，地级市设立两家。这样看上去，该经销商的二批商设置基本合理，但事实上这种设置就好比是“聋子的耳朵——摆设”。他只是机械地按公司要求去做，而没有结合自己的实际情况：市区设立了两家二批商后，一方面经销商原有的终端业务员和配送车辆闲置了，另一方面这两家二批商却因为经销商虽然将销售区域划分给了他们，但部分重要零售终端依然由经销商自己直接管理而有意见，认为经销商自己吃肥肉，却把骨头交给他们啃。再者，每个县设立一个二批商看似合理，事实上有三个县级二批商的网络只能覆盖到农村乡镇的三批，而对县城的零售终端和超市无力涉及，这就出现了市场盲区，经销商的二批网络覆盖面并不完整。
针对以上情况，我们指导该经销商进行网络调整：撤消了市区的两家二批商，重要的终端还是由自己直接经营，并加强了对三批的管理，通过三批商服务自己涉及不到的小零店。对二批网络不能完全覆盖的三个县，另外各加设了专门管理县城市场的特约二批商。这样，该经销商的网络覆盖面更完整，经过一个时期的运作，该经销商不但销量提升了，市场运作也比过去更轻松了。
协调渠道关系 企业不仅要帮助经销商建立二批网络，更要协助经销商解决好与特约二批商之间的合作关系。
为使B企业的经销商和二批商关系更加融洽，促进区域市场网络健康有序发展，我们借用过去企事业单位的“卫生流动红旗”的方法，由B企业的客户经理和经销商共同对二批商按月销售管理进行评比，颁发“流动红旗”。哪家二批商销售管理最好、销量最大，“流动红旗”就挂到哪一家，并组织其他二批商参观学习，借机召开销售经验研讨会。
这一措施不仅能让其他二批商得到启发和鼓励，还能使“流动红旗”的得主觉得脸上有光，主动介绍自己的经验。经销商与二批商、二批商与二批商之间通过这样频繁而有益的交流，有助于增进彼此之间的感情，形成一种良性合作关系。
二批务必激活 必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。只是帮助经销商建立二批网络还不够，还要调动起二批商的积极性，让二批商感觉到做B企业的特约二批商比做自由二批商好，认识到只有按企业要求规范操作，定向从区域经销商处进货才能获得更多的支持、保障、利益和发展。那么怎样实现这样的目的呢？
一是实行销售区域责任制。根据二批商的能力，将部分区域市场和零售终端交给二批商长期经营管理，也就是说这就是二批商的“自留地”，只要好好耕耘就会有好收成。这使二批商变被动销售为主动销售，变短期买卖行为为长期经营行为，积极配合企业做品牌的长远规划，提高对公司的忠诚和对产品的认同，提高经营管理和市场开拓能力，自觉加强责任感，让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。
二是帮助二批商建立终端网络。只有真心实意地帮助二批商建立终端销售网络，并给予一定的销售政策和营销技能支持（如派销售人员协助二批商进行终端跑单和维护、兑现终端奖励政策、给二批商配置送货车、将部分赢利终端或大终端交给二批商经营管理等），二批商才能逐步转型到精耕细作的深度分销模式上来，才能逐步建立稳定、健全的终端销售网络和配送服务体系。二批商尝到了甜头，就会积极配合企业和经销商做好“最后一公里”的销售。
三是给二批商合理的利益支持。二批商是实现“最后一公里”销售最关键的环节，除正常顺加的价差之外，企业和经销商可以给予他们一定的销售返利、铺货费、配送费等激励，让二批商得到利益。这是调动二批商积极性的关键所在。
利益分配有序 “有序的利益分配，让每一个销售环节都有钱赚”是实现“最后一公里”销售的源动力，只有“三赢”才能赢！这里的“三赢”是指经销商（二批商、零售店）、公司员工（销售人员）和企业。
B企业的一个成熟产品因价格卖穿了，没有利润，经销商没有积极性经销。针对这种情况，我们采用“倒算逆差法”来分配各级渠道的利润：根据消费者能够接受的市场零售价，倒推计算留给各级渠道的合理利润。有利润经销商才有积极性，销量增加了，通过扩大规模来降低成本，企业也就有了利润。
同时，B企业制定了销售各环节的利益分配制度：销售人员的收入按销售额的1.5％提取，在一些特殊时期和产品的促销上另外给销售人员加提成。做市场促销得先促销自己的销售队伍，让销售人员能够得到应有的报酬。
对经销商、二批商的利益分配，B企业通过多项考核、过程控制、多次分配来达到有序性和合理性。除了正常销售价差（5％～10％左右）之外，根据销售任务完成情况给予销售季度奖、半年奖、年终奖（3％～8％左右），以及季节性的渠道促销压库奖励（2％～5％），配合企业开展终端铺货和其他促销活动的奖励（2％）。对销售有突出贡献的经销商奖给高级轿车，二批商奖给配送车。
经销商、二批商因为在销售过程中不断得到奖励，大都全力以赴地配合企业做好销售工作。
“羊毛出在羊身上”。通过对各级渠道进行有序的利益分配来激发其积极性，共同做大市场，销量提升了，利润也增加了，看起来企业是通过加大市场投入来提升销量，实际上这些都是从市场上得到的。厂家和经销商都有钱赚，最终形成良性循环，这其实也就解决了一个最原始的哲学问题——“先有鸡还是先有蛋”。
B企业通过一年努力，初步完成了对全国市场传统经销商的改造，形成了比较完整的二批网络，由一家企业、一家经销商在市场上与竞争对手单打独斗，变为与众多二批商合力与对手竞争，市场见货率提高，企业的渠道分销和终端控制能力加强，当年销售增长80％。
由此案例可见，要更好地完成“最后一公里”的销售，首先企业必须要具备与经销商共同完成销售的理念；其次，企业必须具备帮助经销商实现“最后一公里”销售的有效方法，用心帮助经销商实施；再次，企业必须通过合理的政策和有序的利益分配激励渠道的积极性；最后，企业必须具有完成“最后一公里”销售的坚定信念和持之以恒的决心，因为完成“最后一公里”的销售不仅是一种方法、一个理念、一项促销活动，更是企业营销运营体系中的一种模式转变。
链接：“最后一公里”上的厂商矛盾
●产品库存
厂家：希望经销商保持较大量的库存，以挤占经销商资金和库房，保证市场充足供应。
经销商：希望保持最小量的库存，要求厂家对订单快速反应、快捷送货，将由此造成的市场断货归咎于厂家送货不及时。
●产品配送 厂家：希望经销商对终端提供快捷、及时的配送服务。
经销商：考虑配送的成本及盈利性，侧重于整车送货而忽略配送的及时性。
●市场覆盖 厂家：希望经销商对市场目标渠道进行全覆盖，满足消费者方便购买的需求，增加销售机会及宣传机会。
经销商：更注重各销售终端的回报率，顾虑产品销售表现及各终端的费用投入、资金占压、结款等问题，对渠道、终端采取选择性分销。
●市场开发 厂家：希望经销商在最短时间内完成目标市场开发，达到理想的铺货率，以争取速度和营造声势。
经销商：更愿意试探性、选择性地进行市场开发，注重安全性。
●促销开展 厂家：希望经销商加较低的毛利冲击销量。
经销商：即使促销活动也希望保证较高的利润点。
●终端陈列 厂家：视为塑造品牌的重要手段，强调终端生动化。
经销商：由于代理品牌较多、管理不完善，对业务员的考核注重销量而不注重市场基础，使厂家终端生动化要求较难获得贯彻执行。
●信息收集 厂家：希望获得关于产品销售现状、竞品销售行为等详细信息。
经销商：不注重信息收集或提供虚假信息。
链接：衡量经销商下线网络
经销商所拥有的销售网络，并不等于是厂家产品的销售网络。只有自己的产品能够分销到的网络，才属于厂家的有效网络。经销商下线网络的质量和潜力可以从三方面衡量：
●下线网络承载能力：可以通过产品分销区域范围、目标渠道的加权分销率和货架占有率进行衡量，达不到厂家要求的标准指标就需要改进。
●下线网络的维护能力：可以通过经销商为厂家产品销售网络配备的分销员、送货车辆、周转资金来衡量。周转资金以能满足网络产品销售及合理库存需要，不缺货、不断货为标准；分销员及送货车辆以能满足分销要求及配送要求，拜访及时、问题处理及时、送货及时为标准。
●下线网络的延伸潜力：可以通过经销商的经营意识、资金实力、合作态度来衡量。经销商具备良好的经营意识、发展欲望及所需资金，并对厂家持积极的合作态度，才可能不断完善、更新其销售网络，推动产品进入新的渠道。
链接：如何赢得经销商重视
经销商通常经营有多个品牌，各厂家都希望赢得重视以获取经销商更多的资源倾斜，而经销商则从收益最大化的角度出发，对所经营的品牌进行资源配置。厂家要想赢得重视，除了相应的刺激措施外，还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是：
●自己的产品是经销商所有经营产品中质量最过硬、最稳定的，经销商通过努力推广可以获得稳定的消费群，从而“一劳永逸”地获得稳定的市场和销量。
●自己是经销商所有合作厂家中最具创新意识的，可以给经销商带来某方面的领先。
●自己的服务是最好的，可以为经销商提供市场调研、上市策划方案、员工培训、人员协销、规定期内自由退换货等完善的售前、售中和售后服务，经销商可以放心合作。
●自己是最擅长培训的厂家，可以经常帮助经销商进行员工培训，帮助经销商提高整体竞争力。
●自己是营销技术相对最好的厂家，可以成为经销商业务发展的顾问。
●成为与经销商客情最好的厂家，通过定期组织经销商旅游、研讨会、培训会，积极参与经销商个人活动（如结婚、生日）等方式来加强客情关系。
给经销商的执行力“加油” 对于一些非常依赖铺市率的产品来说，从经销商到终端，这“最后一公里”甚至是生死一公里。解决好“最后一公里”的问题，才能完成完整意义上的销售步骤，为后期的销售促进工作打下基础。
但是，“最后一公里”上的业务，基本属于经销商的“势力范围”，我们经常会听到厂家业务人员抱怨“经销商不能积极完成销售工作”，其实这里涉及到经销商执行力的问题。关于经销商的执行力，笔者认为关键就是两点：一是想不想做，二是会不会做。
想不想做
任何行为都是由一定的利益驱使的，要么是为了得到某些利益，要么是为了不失去利益。经销商“想不想做”，首先要看行为后面的驱动力怎样。
在销售的“最后一公里”上，作为厂家，要问问自己有没有帮经销商把相关的利益问题考虑清楚：
●及时有效地完成销售工作，对经销商的直接利益和间接利益的影响是什么？
●这些利益会从几个方面体现出来？
●利益体现的时间需要多长？
●除了经济收益外，经销商还能获得哪些利益？
●如果没有做好这“最后一公里”的工作，经销商会失去什么？
许多厂家在制定产品流通计划时，基本是以自身利益为出发点的，至于经销商的利益则考虑得比较简单——经销商做好工作就可以增加销量，增加销量不就是给他们增加了收益吗？
但是，经销商是非常现实的，同时也更看重短期效益。厂家要求经销商做点什么，经销商一定会考虑：我要付出多少？我会得到什么？多长时间会得到？
如果厂家在制定市场计划时，也能给经销商做出一份投入产出分析报告的话，事情就会顺利很多。笔者每逢设计区域性铺市推广活动时，都会专门给经销商做份分析报告，列明经销商在这次活动中人力、物力、财力需要付出多少，最大付出量和最小付出量分别是多少，重点收获在哪里。例如：
●销量的预期提升比例有多少，大概会在多长时间内实现？
●对库存品的消化会产生多大的作用？
●对新产品的面市有哪些促进作用？
●对竞品的打击体现在哪里？
●对经销商员工的业务技能有哪些促进？
●对改善下线客户关系有哪些作用？
●本次活动可以平衡或是牵制哪些商业关系？
●如果放弃这次活动会有哪些负面作用？
经销商非常会算账，但又非常不会算账。换句话说，就是经销商很在意自己的得与失，但他们却不大会精确地计算得在哪里，失在哪里。作为厂家，理应为经销商算好这笔账，让经销商心知肚明。思想上理顺了，他们才可能有信心、有兴趣响应厂家的期望。
会不会做
厂家通过种种利益驱动把经销商的热情调动起来了，经销商就一定能做好吗？也不尽然。经销商知道怎么干吗？具体的目标、方法、过程都熟悉吗？
比如，一项完整的铺市活动要遵从如下流程：活动设计→方法、步骤、岗位职责的明确→具体方法讲解→持续的监督修正。简单地说，这几步就是要确保“信息传递到位”。虽然这个口号已经喊了多年，但真正能落到实处的企业却为数不多。首先，许多企业在活动设计阶段惟恐“泄露天机”，掩藏严密，更别提让经销商参与了；其次，企业的活动执行说明文件内容简单，描述不清或是过于唯美化，没有充分考虑到实际操作的可行性；最后，就是简单的一纸通知介绍活动内容、大概要怎么做等等，也不安排相关的讲解、培训。经销商没有搞清楚活动的全部信息和特性，怎么能够做好执行工作？而缺乏持续的监督又使得经销商即便出了偏差，企业也无从知晓。
其实解决这个问题并不复杂，笔者在工作中总结出了一些简单有效的办法：
1．让经销商参与活动设计
厂家在一些常规性的、无特殊保密需要的项目设计上要脱离闭门造车的方式，与经销商多多接触与沟通，并吸收一些有思路的经销商来参与活动设计，多角度看问题才能把方案做得更加完善有效。再者，参与项目方案设计对经销商的主动性、积极性能起到很好的促进作用，在活动具体执行时，经销商对于自己参与设计的方案在执行力度上要好很多。厂家甚至可以让一些有资历的经销商业务人员参与活动设计，这些人员对各类活动中容易产生的问题有不少实战积累。
2．描述清楚
项目方案的文字通俗化不是什么难题，关键看管理者有没有从执行人员的角度来考虑问题罢了。厂家在撰写、下发活动执行方案时，文字要尽可能通俗，能不用专业术语的就不用专业术语，能多以图形表达的就多用图形，争取让非专业人士一眼就能看明白。笔者在做市场部经理时，对下属提交的活动执行方案有两个阅读理解上的要求：一是随便一个销售人员，看完后5分钟内就能搞明白主要内容；二是随便一个非市场与销售部门的员工也能看懂。
3．讲解到位
与方案配套的讲解培训必不可少。由活动设计人员或主管人员以通俗易懂的方式，将活动中
发表评论 
打印本文 
推荐本文 
加入收藏 
返回顶部 
关闭窗口
