同时，B企业制定了销售各环节的利益分配制度：销售人员的收入按销售额的1.5％提取，在一些特殊时期和产品的促销上另外给销售人员加提成。做市场促销得先促销自己的销售队伍，让销售人员能够得到应有的报酬。
对经销商、二批商的利益分配，B企业通过多项考核、过程控制、多次分配来达到有序性和合理性。除了正常销售价差（5％～10％左右）之外，根据销售任务完成情况给予销售季度奖、半年奖、年终奖（3％～8％左右），以及季节性的渠道促销压库奖励（2％～5％），配合企业开展终端铺货和其他促销活动的奖励（2％）。对销售有突出贡献的经销商奖给高级轿车，二批商奖给配送车。
经销商、二批商因为在销售过程中不断得到奖励，大都全力以赴地配合企业做好销售工作。
“羊毛出在羊身上”。通过对各级渠道进行有序的利益分配来激发其积极性，共同做大市场，销量提升了，利润也增加了，看起来企业是通过加大市场投入来提升销量，实际上这些都是从市场上得到的。厂家和经销商都有钱赚，最终形成良性循环，这其实也就解决了一个最原始的哲学问题——“先有鸡还是先有蛋”。
B企业通过一年努力，初步完成了对全国市场传统经销商的改造，形成了比较完整的二批网络，由一家企业、一家经销商在市场上与竞争对手单打独斗，变为与众多二批商合力与对手竞争，市场见货率提高，企业的渠道分销和终端控制能力加强，当年销售增长80％。
由此案例可见，要更好地完成“最后一公里”的销售，首先企业必须要具备与经销商共同完成销售的理念；其次，企业必须具备帮助经销商实现“最后一公里”销售的有效方法，用心帮助经销商实施；再次，企业必须通过合理的政策和有序的利益分配激励渠道的积极性；最后，企业必须具有完成“最后一公里”销售的坚定信念和持之以恒的决心，因为完成“最后一公里”的销售不仅是一种方法、一个理念、一项促销活动，更是企业营销运营体系中的一种模式转变。
链接：“最后一公里”上的厂商矛盾
●产品库存
厂家：希望经销商保持较大量的库存，以挤占经销商资金和库房，保证市场充足供应。
经销商：希望保持最小量的库存，要求厂家对订单快速反应、快捷送货，将由此造成的市场断货归咎于厂家送货不及时。
●产品配送 厂家：希望经销商对终端提供快捷、及时的配送服务。
经销商：考虑配送的成本及盈利性，侧重于整车送货而忽略配送的及时性。
●市场覆盖 厂家：希望经销商对市场目标渠道进行全覆盖，满足消费者方便购买的需求，增加销售机会及宣传机会。
经销商：更注重各销售终端的回报率，顾虑产品销售表现及各终端的费用投入、资金占压、结款等问题，对渠道、终端采取选择性分销。
●市场开发 厂家：希望经销商在最短时间内完成目标市场开发，达到理想的铺货率，以争取速度和营造声势。
经销商：更愿意试探性、选择性地进行市场开发，注重安全性。
●促销开展 厂家：希望经销商加较低的毛利冲击销量。
经销商：即使促销活动也希望保证较高的利润点。
●终端陈列 厂家：视为塑造品牌的重要手段，强调终端生动化。
经销商：由于代理品牌较多、管理不完善，对业务员的考核注重销量而不注重市场基础，使厂家终端生动化要求较难获得贯彻执行。
●信息收集 厂家：希望获得关于产品销售现状、竞品销售行为等详细信息。
经销商：不注重信息收集或提供虚假信息。
链接：衡量经销商下线网络
经销商所拥有的销售网络，并不等于是厂家产品的销售网络。只有自己的产品能够分销到的网络，才属于厂家的有效网络。经销商下线网络的质量和潜力可以从三方面衡量：
●下线网络承载能力：可以通过产品分销区域范围、目标渠道的加权分销率和货架占有率进行衡量，达不到厂家要求的标准指标就需要改进。
●下线网络的维护能力：可以通过经销商为厂家产品销售网络配备的分销员、送货车辆、周转资金来衡量。周转资金以能满足网络产品销售及合理库存需要，不缺货、不断货为标准；分销员及送货车辆以能满足分销要求及配送要求，拜访及时、问题处理及时、送货及时为标准。
●下线网络的延伸潜力：可以通过经销商的经营意识、资金实力、合作态度来衡量。经销商具备良好的经营意识、发展欲望及所需资金，并对厂家持积极的合作态度，才可能不断完善、更新其销售网络，推动产品进入新的渠道。
链接：如何赢得经销商重视
经销商通常经营有多个品牌，各厂家都希望赢得重视以获取经销商更多的资源倾斜，而经销商则从收益最大化的角度出发，对所经营的品牌进行资源配置。厂家要想赢得重视，除了相应的刺激措施外，还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是：
●自己的产品是经销商所有经营产品中质量最过硬、最稳定的，经销商通过努力推广可以获得稳定的消费群，从而“一劳永逸”地获得稳定的市场和销量。
●自己是经销商所有合作厂家中最具创新意识的，可以给经销商带来某方面的领先。
●自己的服务是最好的，可以为经销商提供市场调研、上市策划方案、员工培训、人员协销、规定期内自由退换货等完善的售前、售中和售后服务，经销商可以放心合作。
●自己是最擅长培训的厂家，可以经常帮助经销商进行员工培训，帮助经销商提高整体竞争力。
●自己是营销技术相对最好的厂家，可以成为经销商业务发展的顾问。
●成为与经销商客情最好的厂家，通过定期组织经销商旅游、研讨会、培训会，积极参与经销商个人活动（如结婚、生日）等方式来加强客情关系。
给经销商的执行力“加油” 对于一些非常依赖铺市率的产品来说，从经销商到终端，这“最后一公里”甚至是生死一公里。解决好“最后一公里”的问题，才能完成完整意义上的销售步骤，为后期的销售促进工作打下基础。
但是，“最后一公里”上的业务，基本属于经销商的“势力范围”，我们经常会听到厂家业务人员抱怨“经销商不能积极完成销售工作”，其实这里涉及到经销商执行力的问题。关于经销商的执行力，笔者认为关键就是两点：一是想不想做，二是会不会做。
想不想做
任何行为都是由一定的利益驱使的，要么是为了得到某些利益，要么是为了不失去利益。经销商“想不想做”，首先要看行为后面的驱动力怎样。
在销售的“最后一公里”上，作为厂家，要问问自己有没有帮经销商把相关的利益问题考虑清楚：
●及时有效地完成销售工作，对经销商的直接利益和间接利益的影响是什么？
●这些利益会从几个方面体现出来？
●利益体现的时间需要多长？
●除了经济收益外，经销商还能获得哪些利益？
●如果没有做好这“最后一公里”的工作，经销商会失去什么？
许多厂家在制定产品流通计划时，基本是以自身利益为出发点的，至于经销商的利益则考虑得比较简单——经销商做好工作就可以增加销量，增加销量不就是给他们增加了收益吗？
但是，经销商是非常现实的，同时也更看重短期效益。厂家要求经销商做点什么，经销商一定会考虑：我要付出多少？我会得到什么？多长时间会得到？
如果厂家在制定市场计划时，也能给经销商做出一份投入产出分析报告的话，事情就会顺利很多。笔者每逢设计区域性铺市推广活动时，都会专门给经销商做份分析报告，列明经销商在这次活动中人力、物力、财力需要付出多少，最大付出量和最小付出量分别是多少，重点收获在哪里。例如：
●销量的预期提升比例有多少，大概会在多长时间内实现？
●对库存品的消化会产生多大的作用？
●对新产品的面市有哪些促进作用？
●对竞品的打击体现在哪里？
●对经销商员工的业务技能有哪些促进？
●对改善下线客户关系有哪些作用？
●本次活动可以平衡或是牵制哪些商业关系？
●如果放弃这次活动会有哪些负面作用？
经销商非常会算账，但又非常不会算账。换句话说，就是经销商很在意自己的得与失，但他们却不大会精确地计算得在哪里，失在哪里。作为厂家，理应为经销商算好这笔账，让经销商心知肚明。思想上理顺了，他们才可能有信心、有兴趣响应厂家的期望。
会不会做
厂家通过种种利益驱动把经销商的热情调动起来了，经销商就一定能做好吗？也不尽然。经销商知道怎么干吗？具体的目标、方法、过程都熟悉吗？
比如，一项完整的铺市活动要遵从如下流程：活动设计→方法、步骤、岗位职责的明确→具体方法讲解→持续的监督修正。简单地说，这几步就是要确保“信息传递到位”。虽然这个口号已经喊了多年，但真正能落到实处的企业却为数不多。首先，许多企业在活动设计阶段惟恐“泄露天机”，掩藏严密，更别提让经销商参与了；其次，企业的活动执行说明文件内容简单，描述不清或是过于唯美化，没有充分考虑到实际操作的可行性；最后，就是简单的一纸通知介绍活动内容、大概要怎么做等等，也不安排相关的讲解、培训。经销商没有搞清楚活动的全部信息和特性，怎么能够做好执行工作？而缺乏持续的监督又使得经销商即便出了偏差，企业也无从知晓。
其实解决这个问题并不复杂，笔者在工作中总结出了一些简单有效的办法：
1．让经销商参与活动设计
厂家在一些常规性的、无特殊保密需要的项目设计上要脱离闭门造车的方式，与经销商多多接触与沟通，并吸收一些有思路的经销商来参与活动设计，多角度看问题才能把方案做得更加完善有效。再者，参与项目方案设计对经销商的主动性、积极性能起到很好的促进作用，在活动具体执行时，经销商对于自己参与设计的方案在执行力度上要好很多。厂家甚至可以让一些有资历的经销商业务人员参与活动设计，这些人员对各类活动中容易产生的问题有不少实战积累。
2．描述清楚
项目方案的文字通俗化不是什么难题，关键看管理者有没有从执行人员的角度来考虑问题罢了。厂家在撰写、下发活动执行方案时，文字要尽可能通俗，能不用专业术语的就不用专业术语，能多以图形表达的就多用图形，争取让非专业人士一眼就能看明白。笔者在做市场部经理时，对下属提交的活动执行方案有两个阅读理解上的要求：一是随便一个销售人员，看完后5分钟内就能搞明白主要内容；二是随便一个非市场与销售部门的员工也能看懂。
3．讲解到位
与方案配套的讲解培训必不可少。由活动设计人员或主管人员以通俗易懂的方式，将活动中的各项事宜给经销商老板及其执行人员讲解清楚，让执行者彻底搞明白是怎么回事。
4．目标明确
许多厂家在活动中会给经销商一些数字性的目标，比如铺市活动中A级店、B级店铺到百分之多少。这种数字式的要求表面看来很简单，还能做到量化，但在执行中却可能很麻烦：一来目标并不直观，经销商可能难以分解到各业务人员具体的工作量和目标；二来在终端类别界定、铺市率的核算办法等方面也容易扯皮。其实，有个更简单的办法，就是选择一个当地铺市工作做得好的类似产品作为标尺，这个标尺产品铺到哪里，我们也要铺到哪里，这就是铺市目标，并且后期的市场检查也容易多了。
5．监督到位
很多人觉得可口可乐那一套铺市流程并不复杂，但自己拿来之后就是用不好！的确，可口可乐的铺市动作流程不复杂，但贵在坚持，贵在执行到位，其原因在于它有一套强有力的监督系统在持续工作，监控到位、修正及时，保证了业务系统的有效工作。
严格说来，与执行工作并行的监督系统是必不可少的，只有这样才能有效解决执行中的迟缓和偏差。
“想不想做”和“会不会做”，经销商的执行力就是由这两个问题构成的。把这两个问题解决了，经销商的执行力就能解决十之八九。
另外需要提醒的是，还有一个因素会影响到经销商的实际执行效果，这就是经销商资源的有限性。众所周知，经销商的资源和精力是有限的，而他所经销的产品远不止一两种，不可能把资源和精力平均分配给每一个厂家，只会投给那些他认为当前最有利益的产品，或者由于市场在某种程度上已被厂家控制，经销商不得不对这些厂家的产品有所侧重。所以，要想让经销商给予资源倾斜，厂家就要对经销商有控制力。经销商的执行力不但会产生于利益驱动，还会产生于厂家的威慑力。
链接：“最后一公里”的推力和拉力
对经销商“推”、“拉”结合，促使“最后一公里”的工作高效、有序运行。
推力
给经销商设计合理的利润空间。厂家结合品牌发展规划和经销商资源配置，设计在经销商处的盈利模式，如：经销商单位毛利低，厂家费用支持高，快速渗透市场，高销量、快周转的模式；经销商单位毛利高，厂家费用支持低，经销商利用自身资源独立推广的模式；高价差产品与低利冲量产品组合，厂家费用支持中等，厂商合作投入的模式。不管哪种模式，都要满足经销商的盈利需求。
对关键业务进行正面激励。如：通过某单品一次性进货达到规定数量予以优惠，或月进货达到规定数量享受返利等促销手段，刺激经销商保持较高水平存货；把铺货率作为合同的重要要求，并作为考核经销商返利的重要指标；开发市场设立铺货进度奖励，刺激经销商加快铺货进度；引导经销商充分认识终端陈列的意义，并在销售费用中预留部分陈列费，由经销商凭超市发票和陈列照片向厂家报销，鼓励经销商改善陈列。
与经销商建立多层次的客情。除经销商本人外，还要和经销商的业务经理、业务员、库管员、司机等人员建立多层次的客情关系，通过他们对经销商产生积极影响并共同推动工作。
拉力
指的是积极帮助经销商进行下游渠道的疏导，改善工作质量，扩大下游渠道的需求，从而拉动经销商的工作进展。主要包括以下方面：
派驻或招聘由厂家直接控制的业务人员，帮助经销商拓展本产品销售网络。
和经销商一起制定既有可行性又有挑战性的销售目标，并制定切实可行的销售计划。
定期检查经销商库存，并区分常规产品、促销产品帮助经销商分别制定合理的要货计划。
销售人员要深入一线，与经销商业务员并肩作战，进行传、帮、带，发现并改进市场问题，收集市场信息。
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